Why Eric Ries Likes Management

sb 120 x 120The author of The Lean Startup is thinking big about the 00224_thumb2_220x244challenges facing companies in an economy driven by innovation.

Por Paul Michelman

Esta entrevista a Eric Ries, publicada en el último número de Strategy & Business, ha coincidido con mi lectura de su polémico e interesante libro The Lean Startup (en castellano El método Lean Startup, publicado por Deusto). En la entrevista, que se presenta en formato vídeo (6′ de duración) y texto, Ries resume las bases de su método de innovación empresarial, que basado en los principios del modelo de producción Lean – creado por Toyota a mediados del siglo pasado y ampliamente difundido en todo tipo de industrias – está en principio dirigido a la creación y desarrollo de startups, aunque su propio autor se ha asombrado del éxito cosechado en la innovación de empresas consolidadas.

El método Lean startup se basa en cinco principios:

  • Existen emprendedores en todas partes. Para ser emprendedor no hace falta que trabajes en un garaje.
  • Emprender es gestionar. Una startup es una organización, no es simplemente un producto, y por tanto requiere gestión, pero un tipo de gestión adaptada a su peculiar contexto.
  • Aprendizaje validado: una startup no existe para construir cosas, hacer dinero o servir a clientes, sino para aprender como construir un negocio sostenible. Este aprendizaje puede validarse científicamente, realizando experimentos que permitan testar cada aspecto de nuestra visión.
  • Contabilidad de la innovación: Para mejorar los resultados del emprendimiento es necesario enfocarse en el “trabajo aburrido”: cómo medir el avance, establecer hitos, priorizar tareas, etc. Se requiere un nuevo tipo de contabilidad, específica para las startups.
  • Construir-Medir-Aprender. La principal finalidad de una startup es transformar ideas en productos, medir cómo responden los clientes y entonces decidir si  -manteniendo la visión – se pivota la estrategia o se persevera. Todos los procesos que resulten exitosos en al startup deben  acelerarse para adquirir velocidad en la obtención de feedback.

Quizá el resumen es excesivo para valorar la utilidad de la aportación de Ries, pero a través de la entrevista, las numerosísimas referencias en internet, o la lectura del libro, que resulta sumamente amena, creo que se puede encontrar un buen número de aplicaciones en cualquier tipo de empresa.

Para saber más

Why Eric Ries Likes Management. Entrevista en S&B #73 Winter 2013

Blog de Eric Ries acerca de Lean Startup

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Turning Around the Successful Company

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“Most companies will wait until a crisis point to embark on a 480-Turning-Around-Companies-cvr_190x175_tcm80-152033transformation initiative. To thrive in today’s business environment, however,companies must orient themselves toward preemptive transformation.”   

Por Martin Reeves, Knut Haanæs y Kaelin Goulet

En un contexto de extrema incertidumbre como el que vivimos en la actualidad, donde  la capacidad de adaptación es crucial, a menudo la complejidad interna de las empresas dificulta que ésta adaptación se produzca en el momento necesario. En las empresas globales donde este fenómeno es más corriente, la situación se agrava al competir en mercados que evolucionan a distintas velocidades en términos de crecimiento, tasa de cambio y riesgo.

Muchas compañías no reconocen a tiempo el problema, retrasando los esfuerzos para remediarlo y viéndose finalmente abocadas a emprender cambios más radicales que resultan dolorosos y arriesgados. Los datos de Mc Kinsey al respecto (véase el gráfico que acompaña el artículo) muestran que nada menos que el 75% de los esfuerzos en ese sentido fracasan. Los autores enumeran diez razones de esa falta de previsión, de las que se destacan las siguientes: Sigue leyendo

Mobilizing your C-suite for big-data analytics

Mk 120 x 120“As data and analytics transform the business landscape, theplace a range of new demands on top teams, which often lack the management capacity to respond.

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Por Brad Brown, David Court, y Paul Willmott

Capturar las oportunidades que aporta  el análisis de datos para mejorar ingresos, multiplicar la productividad, o simplemente crear negocios enteramente nuevos, exige a las empresas no sólo proveerse del talento necesario e invertir en la infraestructura tecnológica adecuada, sino también afrontar significativos cambios de mentalidad de la alta dirección y mejorar la preparación de sus trabajadores de primera línea. Sigue leyendo

The Source of Organizational Dysfunction, Revealed!

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“Large organizations seem to have a certain persistent dysfunction, at least the ones that I’ve worked in or with. They are places where decisions aren’t made until there has been intensive calculation of the internal political considerations; where going to meetings is equated with getting things done; and where, as one friend described his firm, “great ideas go to die.”

por Eric J. McNulty

Comento aquí una entrada de blog en Strategy & Business que aborda la causa por la que en las grandes empresas suelen producirse problemas de agilidad de la toma de decisiones, creatividad, etc. La tesis del autor, que por repetida no ha sido más escuchada, es que tratar de organizar un sistema complejo – y una empresa grande sin duda lo es – con reglas jerárquicas simples impide su funcionamiento óptimo.

Para ejemplificarlo McNulty recurre al famoso artículo de Christopher Alexander A city is not a tree (traducido al castellano como  La ciudad no es un árbol) en el que se pone de manifiesto la mayor eficiencia de las ciudades que se han auto organizado de forma natural sobre las que se han diseñado de buen principio. Sigue leyendo

The strategic yardstick you can’t afford to ignore

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Por Chris Bradley, Angus Dawson, y Sven Smit

“Overcoming the profit-depleting effects of market forces is the StrategicYardstick2_1536x1152_Thumbnail.ashxessence of good strategy—what separates winners from losers, headline makers from also-rans”

Un nuevo estudio publicado por McKinsey en el Quarterly nos ilustra acerca de cual es la situación competitiva relativa de más de 3.000 empresas, valorando en qué grado esas empresas están siendo capaces de “batir al mercado”, es decir, de superar el efecto nivelador que ejercen las fuerzas del mercado sobre los beneficios de las distintas empresas en competencia, y conseguir mantener resultados superiores a la media. Se considera un indicador fiable de su situación competitiva  el Beneficio Económico (economic profit-EP), construyéndose en base a él un ranking de empresas que posteriormente se agrupan en quintiles a efectos de análisis.

El primer dato que aflora de ese trabajo es la gran dispersión dentro del universo examinado en cuanto a beneficios: las empresas situadas en el quintil superior generan 70 veces más que las de los tres quintiles centrales, que representando un 60% de las empresas totales sólo se llevan un 10% del total de beneficios. Además, Las empresas ubicadas en el quintil inferior dan directamente  resultados negativos. Sigue leyendo

‘Due diligence’.El lado oscuro de un mensaje de éxito. HDBR nº 228 2013.

hdbr 120 x 120Por Patrick Reinmoeller

“Cuando se da la ‘due diligence’ por efectuada, se
insinúa que se ha obtenido una relativa certeza, y
con ello se crea confianza. Sin embargo, en muchas adquisiciones de la historia se efectuó la due diligence, y los resultados no fueron buenos.”

Como excepción a la regla de referenciar sólo contenidos gratuitos incluiré esporádicamente referencias a artículos de la Harvard Deusto Business Review que, aunque sólo son accesibles vía suscripción, representan a mi juicio la aportación más cualificada de temas de management en lengua castellana.

En su última edición destaca, en mi opinión,  ‘Due diligence’.El lado oscuro de un mensaje de éxito de Patrick Reinmoeller – Catedrático de Dirección Estratégica de la Cranfield School of Management – que explica de forma sencilla y clara en qué consiste la due diligence en un contexto de adquisición o fusión de empresas, aboga por su necesidad, detallando las ventajas que aporta realizarla y, aún más interesante, advierte que su realización no siempre es sinónimo de éxito.

Para el autor prevenir resultados indeseados requiere adaptar el ejercicio al entorno en el que se produce la compra o fusión, tanto en la amplitud de los temas deberán revisarse y en consecuencia la variedad de especialidades profesionales que serán requeridas, como en profundidad y extensión, evitando precipitar el proceso por las prisas de obtener un resultado positivo. Acertar en el diseño de la operación supone un grado considerable de inteligencia social y cultural. Termina destacando aquéllos factores que de ser tenidos en cuenta aportarán más garantías de éxito a la operación, entre ellas:

  • Se requiere más que nunca la aportación de especialistas, que además entiendan claramente el proceso.
  • Asegurar la síntesis entre especialidades empleando mecanismos de integración estructural. Explotar el poder de los procesos de equipo.
  • Usar listas de comprobación y ensayar y practicar la due diligence.
  • Utilizar talento que disponga al mismo tiempo de capacidades superiores y de habilidades de equipo superiores.

Para saber más

Due Diligence – NORGESTION

El rol de la comunicación en el proceso de fusiones – Ritter + Partners

BCG Perspectives. Octubre 2013

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Las alertas de octubre de BCG Perspectives dan cuenta de los resultados en 2013 de dos interesantes encuestas:

Playing to Win in Emerging Markets: Multinational Executive Survey Reveals Gap Between Ambition and Execution anticipa ya en el título el resultado de esta encuesta, realizada a más de 150 máximos ejecutivos de multinacionales – la mitad de ellas europeas – en la que se manifiesta el gap  existente entre las aspiraciones  de negocio en países emergentes de las empresas y su desempeño en las capacidades clave para conseguirlo. Así, mientras un 78% de los encuestados manifiesta su deseo de ganar cuota de mercado en los emergentes, sólo un 13% confían realmente en batir a los competidores locales, que según el 73% son el principal obstáculo para su crecimiento.

Para identificar los motivos de esa diferencia se preguntó a los encuestados acerca de las 13 capacidades que para BCG son clave en la expansión en emergentes, resultando significativos gap – más del 20% entre lo deseado y lo real – en la atracción y retención del talento, liderazgo local fuerte, modelos de negocio adaptados localmente, y objetivos de crecimiento y planes de ejecución definidos. Sigue leyendo

Consulting on the Cusp of Disruption

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por Clayton M. Christensen, Dina Wang, y Derek van BeverConsulting on the Cusp of Disruption

El título de este artículo anuncia ya con claridad la conclusión a la que han llegado sus autores – dos de ellos docentes en  Harvard Business School y el tercero miembro destacado de McKinsey – respecto a la situación de crisis sin precedentes en la que está entrando el negocio de consultoría cuyos efectos, aún difíciles de pronosticar, tendrán inevitablemente consecuencias dramáticas en el modelo de negocio y el posicionamiento competitivo de las grandes consultoras de estrategia. Sigue leyendo

HBR The Magazine. October 2013

hbr 120 x 120El sumario de la edición digital de la Harvard Business Review de octubre 2013 se inicia con un artículo dedicado a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (DARPA) del Pentágono de Estados Unidos por parte de dos antiguos colaboradores de la misma. Bajo el agresivo  título de “Special Forces” Innovation: How DARPA Attacks Problems los autores empiezan constatando que en más de 50 años de existencia DARPA, probablemente el centro de investigación más importante del mundo, ha producido un número impresionante de inventos de primer orden (Internet, GPS, la tecnología stealth, etc.) con un impacto fundamental en la vida y los negocios actuales. Sigue leyendo

Urban World: A new app for exploring an unprecedented wave of urbanization

Mk 120 x 120The growth of cities in emerging markets is driving the most significant economic transformation in history. The McKinsey Global Institute’s first ever app, Urban World, offers a sense of how economic power will move as this urban expansion takes place.

Aunque lleva meses publicada no me resisto a recomendar esta excelente app para tablet Urban worldelaborada por el McKinsey Global Institute. Urban World nos permite comparar datos reales 2010 y estimados 2025 de habitantes por edades, Producto Interior Bruto y Renta per cápita  de más de 2.600 ciudades del mundo, mostrando el impacto impresionante que representará la incorporación de las ciudades del tercer mundo en la economía mundial.

La app nos muestra asimismo el desplazamiento del centro de gravedad económico mundial y la evolución del PIB por regiones desde el año 1.000 hasta el 2.025, todo ello con una presentación gráfica impresionante que facilita enormemente la comprensión de los datos.